Wer Innovation sucht, sollte verstehen: Best Practices sind keine Next Practices.

gefunden in der managerSeminare, Jan 2014

 

Was sind Ihre Aufgaben?

  • Eigenverantwortliches Vorbereiten, Durchführen und Nachbereiten von Vertriebstrainings
  • Mitarbeit in Trainings- und Beratungsprojekten
  • Aktive Vertriebsarbeit sowie konzeptionelles Unterstützen des Vertriebs

Was dürfen Sie erwarten?

  • Eine fundierte Ausbildung zum Trainer und Berater
  • Eine verantwortungsvolle Position in einem spannenden und dynamischen Umfeld
  • Hilfsbereite Kollegen in einem inhabergeführten Unternehmen
  • Die Chance, den weiteren Aufbau unseres internationalen und wachsenden Geschäfts mitzugestalten
  • Ein attraktives und faires Vergütungsmodell mit Perspektive zur Partnerschaft (AG-Beteiligung)
  • Persönliche Weiterentwicklung durch Workshops im Team und individuelles Coaching
  • Attraktiver Standort in München

Was bringen Sie mit?

  • Unternehmerisches Denken und Handeln als selbstständiger Partner im Team der salegro AG
  • Ausgeprägte Vertriebsaffinität sowie signifikante Vertriebserfahrung, idealerweise im B2B-Vertrieb
  • Erfahrung im Bereich HR/Leadership
  • Lösungs-/prozessorientierte und analytische Denkweise
  • Kundenorientierung, Leistungsbereitschaft und Einsatzfreude
  • Teamfähigkeit, Kontakt- und Kommunikationsstärke sowie eine ausgeprägte Menschenorientierung
  • Sehr gute Sprachkenntnisse in Deutsch und Englisch

Was ist weiterhin hilfreich?

  • NLP, TA, Coaching oder eine vergleichbare Ausbildung
  • Zeitliche Flexibilität und Belastbarkeit
  • Auslandserfahrung

Arbeitszeit

  • Freie Mitarbeit mit vollem Einsatz während der Trainerausbildung

Beginn der Tätigkeit

  • Januar 2015

Können wir Sie für diesen Schritt begeistern?
Dann freuen wir uns darauf, Sie kennen zu lernen. Senden Sie bitte Ihre Bewerbungsunterlagen bzw. Ihr Profil ausschließlich per Mail an:

salegro AG | Silke Itjeshorst
Claudius-Keller-Str. 3A | 81669 München
office@salegro.de | Telefon: +49 89 2441423-25

Exposé_Untervermietung_Urbanwerk_2 Räume_salegro_14.04

Mietfläche:

  • Claudius‐Keller‐Str. 3a, 81669 München
  • Haus 03 A, 6. OG
  • Einzelbüros (im beigefügten Grundriss rot gekennzeichnet)
  • zzgl. Gemeinschaftsflächen zur Untermiete

Miete Büroräume inkl. Gemeinschaftsfläche netto: 1.000,00 €

Betriebskosten: 200,00 €

Besprechungsräume (Mitbenutzung optional): 250,00 €

Betriebskosten: 50,00 €

Stellplatz Parkhaus (optional vom Vermieter): 65,00 € / Stck. zzgl. gesetzlicher MwSt. Mietbeginn: kurzfristig nach Vereinbarung
Mietlaufzeit: 2 Jahre + Verlängerung nach Vereinbarung
Kaution: 3 Bruttomonatsmieten

Hier das Angebot ansehen: Exposé_Untervermietung_Urbanwerk_2 Räume_salegro_14.04.2014

 

18. März 2014

Berufsziel Vertrieb?!

Einer meiner Kunden hat gerade einen sehr lesenswerten Blog-Artikel über ”Vertriebler” geschrieben.

Klasse Markus!

Von profanem Vertrieb und dem Elfenbeinturm

Schon Goethes Faust hatte einst so seine Schwierigkeiten, die grauen Theorien aus dem universitären Elfenbeinturm in der harten Realität zu verwerten. Er brauchte Mephisto, den teuflischen Praktiker, um ihm die echte Welt hinter all seinen akademischen Bemühungen aufzuzeigen. Wie einst dem Faust, so geht es auch heute noch zahlreichen Hochschulabsolventen. Sie stolpern nach ihrem Studium in einem Trial-and-Error-Verfahren durch ihre ersten Jobs in der Wirtschaft. Und auf den dort am häufigsten gesuchten Job hat sie ihre Alma Mater noch nicht einmal hingewiesen, geschweige denn, sie akademisch darauf vorbereitet: Die Rede ist von einem Job als Sales-Profi!

5 Millionen Deutsche arbeiten aktuell im Sales, 96 % aller Unternehmen sehen die Optimierung ihrer Kundenbeziehungen als wichtigste Aufgabe, 58 % aller Unternehmen suchen Hochschulabsolventen für Vertriebspositionen ….

Weiterlesen können Sie hier.

Mehr von Markus finden Sie hier.

Da der Begriff SMART bzw. SMARTe Ziele immer wieder in den unterschiedlichsten Varianten verwendet wird. Hier einmal das “Original” aus dem Fundus des NLP.

Das Akronym wurde wohl das erste Mal von Doran 1981 eingeführt.

SMART =

Specific, spezifisch, im NLP Sinne also vor allem auch sinnespezifisch (VAK); was siehst, hörst und fühlst Du, wenn Du das Ziel erreicht hast?

Measurable, messbar; wie kannst Du erkennen (messen), dass Du das Ziel erreicht hast? Welches sind die Meilensteine auf dem Weg dorthin?

Asignable, zuordenbar; kannst Du es beeinflussen? Wenn Du das Ziel erreicht hast, bist Du sicher, dass Du einen wesentlichgen Dir zuzuschreibenden Beitrag dazu geleistet hast?

Relevant, ist es relevant, wichtig? Lohnt es sich für das Ziel zu “arbeiten”? Bist Du bereit den Preis dafür zu bezahlen?

Time-related, terminiert, zeitlich festgelegt; Bis wann genau willst Du das Ziel erreicht haben?

Die Summe dieser 5 Faktoren ergibt die “motvation” bzw. die Tatenergie die eben den unterschied machen zwischen Zielen und wohlgeformeten, sprich SMARTen, Zielen.

Literatur: Doran, G. T. (1981): There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, Volume 70, Issue 11(AMA FORUM), pp. 35-36

via NLpedia

Die interessanten Thesen von Heiko Mell (vdi nachrichten) werden gerade bei Xing in der Gruppe Vertrieb & Verkauf heiß diskutiert.

Hier sind sie:

Da oft gefragt wird, wie man Vertriebsbegabung möglichst sicher erkennt, hier meine auf ganz persönlicher Erfahrung beruhende Auflistung von Kriterien, von denen die meisten (am besten alle) erfüllt sein sollten:

  1. Mindestens ein Bruder oder eine Schwester sollten vorhanden sein (“Einzelkinder verkaufen nix”).
  2. Keine durchgängigen “sehr guten” Noten aus Schule und Studium (“Einser-Kandidaten verkaufen nix”).
  3. Im Rahmen der vielen Nebentätigkeiten, die ein Student so ausübt, sollte sich mindestens eine mit verkäuferischer (Kunden)-Orientierung befinden (“Talent bricht sich Bahn”).
  4. Kontaktstärke soll sich zeigen z. B. durch Pflege eines größeren, intensiv betreuten Freundeskreises (“Kontakte sind alles”).
  5. Im Hobbybereich sollten sich möglichst keine Aktivitäten finden, die eher introvertierte Menschen anziehen, die gern mit sich allein sind (Beispiele möchte ich hier bewusst nicht aufführen, ich habe auch so schon Gegner genug).

Und bitte: Es geht bei dieser Aufzählung nur um Talent zum Vertrieb, die Kriterien machen nicht den “besseren Menschen” aus. Selbstverständlich wird sich irgendwo auch ein erfolgreicher Vertriebsleiter mit Einser-Examen finden – hier geht es um statistisch relevante Auffälligkeiten, nicht um absolute Aussagen. …

Mir gefallen sie, meine Intuition sagt “passt”.
Aus mich passen sie alle ;-)
Heiko van Eckert

Zum nachdenken: Im Blog des HBM hat Dirc Zupancis (Uni St. Gallen) einen kurzen knackigen Beitrag verfasst.

Hier als Zusammenfassung die 5 genannten Irrtümer:

  1. Irrtum: Lösungsverkauf ist ein Vertriebskonzept
  2. Irrtum: Für den Lösungsverkauf ist der Vertrieb verantwortlich
  3. Irrtum: Jeder Vertriebsmitarbeiter kann Lösungen verkaufen
  4. Irrtum: Lösungen sind Produkte plus Zusatzdienstleistungen
  5. Irrtum: Lösungen richten sich an alle Kunden

Den kompletten Artikel gibt es hier.

Lösungsverkauf ist kein Allheilmittel und vor allem nicht einfach mal so einzuführen. Wenn Sie Unterstützung dabei brauchen, sprechen Sie mich an ;-)
Heiko van Eckert

 

Die Tage hatte ich ihn wieder, den Klassiker: „Ihr macht doch Vertriebstrainings?“
Vor zehn Jahren hätte ich noch gesagt: „Ja, machen wir, Sie sind bei uns richtig.“ Heute antworte ich anders. Klar machen wir Vertriebstrainings – wenn sie das Problem lösen. Denn wir haben aus vielen Fällen gelernt, dass reines Trainieren häufig einfach zu kurz greift. Und deshalb hören wir nicht bei Trainings auf, sondern bringen unser gesamtes Know-how ein: Training, Beratung, Change-Management und Prozessbegleitung.

Im Normalfall kommen Kunden mit einem klar definierten Problem im Sales-Bereich zu uns:

  • das Ergebnis von Verhandlungen ist nicht so, wie es sein sollte,
  • die Vertriebsergebnisse bleiben hinter der Planung zurück,
  • das ausländische Tochterunternehmen bringt nicht die erwartete Leistung,
  • das Unternehmen kriegt seinen Mehrwert nicht gut verkauft,
  • oder, oder, oder.

Manche Sachen kann man durch Training wirklich signifikant verbessern, aber oft genug stellt sich heraus, dass Skills nicht der eigentliche Knackpunkt sind. Dass das Problem, das genannt wird, eigentlich nur ein Symptom ist.

Um dem konkreten Schmerz auf den Grund zu gehen, braucht es eine andere Sichtweise – und aus dieser ganzheitlichen Sichtweise heraus haben wir unseren komplementären Ansatz entwickelt. Stimmen beispielsweise die Umsatzzahlen nicht, so kann das ein ganzes Paket an Ursachen haben.

  • Haben die Mitarbeiter die Skills, die sie brauchen?
  • Aber: passen auch die Tools?
  • Sind die Prozesse im Vertrieb klar und effizient?
  • Passen die Schnittstellen – fließt die Information reibungslos?
  • Ist die Strategie stimmig und kommuniziert?
  • Kennt jeder Vision und Ziele?
  • Und wie sieht es mit der Eigenmotivation der Vertriebsmannschaft aus?

Deshalb steht für uns vor jeder Maßnahme eine gründliche Vertriebsanalyse etwa in Form eines Check-up Workshops. Ziel ist es, die unterschiedlichen Dimensionen des Problems und seines Umfelds zu untersuchen, denn nach unserer Erfahrung gibt es so etwas wie ein isoliertes Problem sehr selten. So beleuchten wir denn auch beide Seiten: die der Mitarbeiter und die der Organisation.

Es gibt viele Fragen, die man sich am Anfang jedes Projekts – oder auch währenddessen – stellen sollte. Und viele Perspektiven, die man einnehmen sollte. Das ist der Grund, warum bei uns Training, Vertriebsberatung und Prozessbegleitung Hand in Hand gehen. Und das ist auch ein Grund, warum selten nur einer von uns auf einem Projekt arbeitet: Man kann einfach nicht zugleich neutral moderieren und eine klare Meinung vertreten. Darüber hinaus braucht man bei aller Erfahrung manchmal ein Korrektiv.

Und so ist die Eingangsfrage eigentlich nur der Anfang eines intensiveren Gesprächs.

Heiko van Eckert

Heute wurde ich nach der Definition des Begriffes Vertriebsstrategie gefragt.

Hier meine Antwort:

Vertriebsstrategie nennt man ein Maßnahmenpaket das sicherstellt,
dass die im Rahmen des Strategieprozesses noch zu definierenden Vertriebsziele,
unter Berücksichtigung der Kundeninteressen,
der eigenen Stärken und Schwächen und
der Wettbewerbssituation bzw. des Marktes,
erreicht werden.

Was hätten Sie geantwortet?

 

Seltsam, dass wir alle uns so sehr nach einem Patentrezept sehnen. Das gibt es nur leider selten. Deswegen schauen wir gerne erst einmal genau hin, wenn ein Kunde mit einem Problem zu uns kommt und uns gleich um die Umsetzung seiner üblichen Lösung bittet. Der Vertrieb verkauft nicht genug? Trainings! Die neuen Produkte laufen nicht? Trainings! Die Kunden ziehen uns in den Verhandlungen über den Tisch? Trainings! – Klingt schon gut nach Patentrezept, oder? Funktioniert nur meist nicht nachhaltig.

Das Problem in seinem Kontext

Kommt ein Kunde also mit seinem Vertriebsproblem zu uns, betrachten wir immer zuerst den Kontext des Problems. Genauer gesagt: Wir starten mit einer umfassenden Sales-Analyse. Hier analysieren wir anhand von fünf Fragen-Clustern das Problem und wissen anschließend garantiert mehr. Und zwar nicht nur über den akuten Schmerzpunkt, sondern auch über sein Umfeld, seine Ursachen und die möglichen Vertriebspotenziale unseres Kunden!

Unsere fünf Cluster

Fünf Cluster klingen schon wieder nach Patentrezept. Sind sie aber nicht. Die Fragen, die wir halb strukturiert stellen, beleuchten verschiedene Problemdimensionen und sind immer kontextbezogen. Sie ergeben sich im Gespräch, denn die Stelle, die schmerzt, ist oft nicht der Kern des Problems. Wozu die fünf Cluster letztlich dienen? Sie geben uns verschiedene Perspektiven auf Ihren Vertrieb. Mit ihrer Hilfe klopfen wir die einzelnen Punkte ab, suchen nach Verbindungen. Und wir fragen – wo sinnvoll – auch einmal Personen, die nicht direkt involviert sind. Um jeden Schmerzpunkt herum entsteht so eine Landkarte, durch die viele Faktoren sichtbar werden: Prozesse, Skills, Kulturen und Werte, Tools, Strategien…

Und genau diese Faktoren haben wir in den fünf Clustern zusammengefasst:

  • Themen: Im ersten Schritt schauen wir uns das gesamte Vertriebssystem über die verschiedenen Ebenen hinweg an: jeden Bereich, die Organisation, Mitarbeiter, Führungskräfte. Wie agiert das gesamte System Vertrieb mit seinen verschiedenen Untersystemen? Hier stehen Fakten und Strukturen im Vordergrund.
  • Beziehungen: Welche Vertriebsmitarbeiter sind an dem akuten Problem beteiligt? Wer ist betroffen, wer profitiert davon und wer leidet darunter? Wie stehen sie zueinander, welche Verflechtungen gibt es, wo liegt die Ursache des Problems?
  • Kultur: In jedem Unternehmen gibt es „Unwritten Rules of the Game“; die ungeschriebenen Gesetze, nach denen sich die Mitarbeiter richten, um persönliche Erfolge in der Firma zu erzielen. Wen muss man beeindrucken und womit geht das am leichtesten? Was gilt als Erfolg – Umsatz am Quartalsende, um die Zahlen zu erreichen? Oder eher die Qualität der Abschlüsse und damit mehr DB? Darf man unrentable Aufträge ablehnen?
  • Reifegrad:  Wir analysieren das Wertesystem des Unternehmens mit dem „9 Levels of Value“-System, hier bestimmen wir den Reifegrad des Unternehmens. Welche Werte dominieren im Unternehmen? Auf welchem Werte-Level basieren Unternehmensziele, Werte, Strukturen und Prozesse? Die Ebenen helfen uns, zu verstehen, warum manches in diesem Vertrieb funktioniert, anderes nicht. Sie helfen uns, Lösungen zu finden, die in diesem Unternehmen funktionieren und das Unternehmen weiter entwickeln.
  • Zeitachse: Warum kommt dieser Kunde gerade jetzt zu uns und nicht vor einem halben Jahr oder erst in drei Monaten? Was ist bisher schon passiert und warum ist der Schmerz gerade jetzt so akut?

Ich glaube, dass man ein Vertriebsproblem am besten lösen kann, wenn man den Kontext mit einbezieht und mit diesen fünf Clustern analysiert.

Auch unsere Kunden haben damit sehr gute Erfahrungen gemacht, denn der Vertriebs-Check-up bringt konkrete Ergebnisse: ein Bündel an Handlungsempfehlungen, mit dem sie gleich loslegen können.

Ich kann bei einem Sales-Problem nur empfehlen, sich die Cluster zunächst einmal selbst anzusehen.

  • Wie tickt Ihr Vertrieb?
  • Wer hat das Problem? Und warum?
  • Wofür gibt es bei Ihnen Lob und Tadel?
  • Was zählt für Sie wirklich? Einfluss oder Struktur? Erfolg oder Team?
  • Warum tut es jetzt besonders weh?