Es fasst die wesentlichen vertriebsorganisatorischen Aspekte meines Praxishandbuches (erschienen 2005) in einem Taschenbuch zusammen. Und ist als Basiswerk insbesondere auch als Grundlage für die IHK Prüfung u.ä. gedacht.

Viel Spaß beim Lesen,
Heiko van Eckert

Myth One: Spending a disproportionate amount of your available sales cycle selling time with a decision influencer will increase your sales success.

Reality: Hitting sales targets is a time management issue. How many prospects do I have? Which are qualified? How many can I talk with or see in person in a single day? How quickly can I move them through the required sales steps and how fast can I get them to take an action step to buy from me? These variables all are relevant in selling.
Decision influencers (usually middle-level managers) are communication liaisons for your business value. When you present and sell them, you are asking to have a non-professional salesperson communicate your business value for you to the decision makers. When focusing on middle-level managers, you are saying A) you do not have the sales skills to get to the decision makers B) you are hoping they will be able to discuss your business value as well as you can. Can you sell middle-level managers? Yes, but it is a slow non-preferred process.

Myth Two: Dropping prices will increase sales in the long-term.

Reality: Time and time again, every business segment that has followed a commodity-based pricing schema has failed. Selling down and by price is a short-term sales model that cannot sustain financial integrity. Repeat customers buy value; single sale customers buy price.

Myth Three: Business networking is better than cold calling for lead generation.

Reality: This is another urban myth propitiated by those who do not want to cold call. Sales reps who will not cold call are half-cycle salespeople. Yes, networking can create leads, but the quantity and the amount of time involved consistently will never match your efforts of cold calling 50 C-level executives each day. Networking is a long-term, minimum volume lead generation technique for salespeople. Cold calling is the sales pipeline of success.

Myth Four: Sales training is a cost center.

Reality: Most CEOs do not spend enough on sales training. They believe that it is more important to invest in development or operations staff training than sales training. In fact, sales training is more important than technical education and is a true business profit center investment. Without sales, you don’t need development. CEOs can always subcontract development work – but try subcontracting your sales!

Myth Five: Clients buy technlogy or business services.

Reality: Clients never buy technology or business services. Account managers who sell business services or technology usually sell less. Clients buy pain management.

Myth Six: Because you were successful in the past, you should be successful this year.

Reality: Salespeople often defer to a comfort zone of auto selling – doing the same things year after year. This repetition implies that all prospects and customers are the same – that they are not individuals and that they don’t change. Buying needs a changing. Do you know what will drive them to action steps in 2009 oder 2010?

Myth Seven: Marketing department responsibility should be focused on brochures, web site communication, and tradeshow management.

Reality: PR is not revenue; marketing is not revenue; and advertising is not revenue. Revenue is revenue. The marketing department’s primary business responsibility should be creating qualified sales leads for the sales team.

Myth Eight: It is the sales management’s responsibility to close sales deals for you.

Reality: Sales management’s responsibility is to help you sell as a salesperson. That means increasing qualified lead traffic, supervising operational issues that affect your deals, updating your sales training skills, and acting as an intermediary with corporate management. That does not mean going to every sales presentation or meeting every Fortune 1000 prospect in person. Many times, this becomes the norm instead of the exception because sales management usually carries the department’s quota as a whole and revenue is revenue. Why pursue sales management if you have to close every deal?

Myth Nine: The more strategic partners you have, the more sales leads you will generate.

Reality: Strategic partnerships and alliance management is a full-time job. It is definitely quality over quantity that counts. Most firms have many strategic relationships that are worthless. Like any investment of time and money, alliances need to be quantified with an assigned quota for revenue generation and minimum expectations of lead generation volume to warrant the relationship. Partnerships must have an annual ROI or their time and effort is worthless.

Myth Ten: Question-based sales probing will increase sales.

Reality: The fact is asking detailed questions of prospects too early in the engagement process actually ends most sales cycles. You cannot cold call or engage a vice president of a large company the first time, start pinging them with probing business questions and expect them to answer. This myth is propitiated through fluff sales training programs and books designed for insurance and car salespeople. To achieve sales success to senior management, you must first earn their respect as a business peer, not a vendor. You must validate your knowledge about industry pains, so you can earn the right to ask investigative questions about their business needs when it is appropriate.
The key to sales success is not using probing questions too early. Instead, act like a strategic advisor and communicate your business value up front — EARN THE RIGHT to ask probing questions.

They are worth thinking about, aren’t they?
Heiko

Einer unserer Kunden verwendet – wie wir finden – sehr treffende Bezeichnugen für seine Stufen im Vertriebsprozess:

1. Identified
2. Qualified
3. Developed
4. Committed
5. Order

Diese Begriffe beschreiben kurz und bündig die jeweilige Phase.

Wie ist Ihr Vertriebsprozess gegliedert?
Wie viele Stufen gehen Sie von der Adresse bis zum Auftrag?

Ronny Hirth

Frühzeitiges Qualifizieren von Kunden ist eines der Geheimnisse der Starverkäufer!

Bei Gerold Braun heißt das Ganze:

Woran erkenne ich den vielversprechenden Kunden-Kandidaten?

Es gibt sicher verschiedene Methoden, wie man an diese Herausforderungen herangehen kann. Ich möchte Ihnen einen Weg zeigen, bei dem Sie durch klare Fragen 3 Kriterien prüfen.

Es geht ja darum, in einem ganz frühen Stadium die “Qualität” eines Kontaktes festzustellen, damit man entscheiden kann wie viel Energie und Zeit man ihm widmet, wie der nächste Schritt aussieht.
Und um unser “volles Programm” zu fahren, sollten wir ziemlich sicher sein, dass wir es mit einem vielversprechenden Kontakt zu tun haben.
Wie sieht er also aus?

3 Eigenschaften muss er mitbringen:

1. Der Kandidat hat einen Bedarf, den wir decken können.
2. Der Kandidat hat einen wichtigen Grund zu kaufen.
3. Der Kandidat hat einen dringenden Grund zu kaufen.

Schauen wir uns die 3 Kriterien im einzelnen an.

Das erste, der Kandidat hat einen Bedarf, den wir decken können, sieht einfach aus. Nicht selten erlebe ich jedoch in Beratungen, wenn man kürzlich gescheiterte Geschäftsverhandlungen analysiert, dass versäumt wurde, diesen Punkt frühzeitig zu klären. Nichts ist ärgerlicher, als wenn man nach etlichen Gesprächen, Treffen usw. feststellt: Das was der Kandidat haben will, können (oder wollen!) wir gar nicht liefern.

Das zweite Kriterium, der Kandidat hat einen wichtigen Grund zu kaufen, findet man heraus, wenn man Fragen stellt, die mit “Weshalb ..” oder mit “Was versprechen Sie sich von ..” beginnen.

Und das dritte Kriterium, der Kandidat hat einen dringenden Grund zu kaufen, prüft man mit einer “bis wann spätestens” Frage. Hier ist es wichtig, den Grund für die Dringlichkeit zu hören. Kann der Kandidat keinen Grund angeben, ist es nicht so dringend. …

Schön, und auch gleich noch mit konkreten Tipps, danke.

Wer unser BLUBZEWE(R) kennt, weiß, dass es noch 5 weitere Kriterien gibt, die man gar nicht früh genug checken kann:

• Haben wir USPs für diesen Bedarf/ Kunden?
• Hat der Kunde ausreichend Budget?
• Kennen wir die Entscheider und die Entscheidungskriterien?
• Kennen wir die Wettbewerber?

Konzentrieren Sie sich auf die richtigen Opportunities!
Nicht nur in der Jahresendrallye

Heiko van Eckert

… Weil es gern verwechselt wird: Bedarf ist etwas anderes als “Interesse”. Wer Bedarf hat will entweder weg von einem Problem oder hin zu einem Ziel. Und das möglichst schnell, am besten sofort.

Wer nur Interesse hat oder einen Anrufer loswerden will, sagt solche Sachen: “Schicken Sie mir doch mal Ihre Unterlagen.”, “Melden Sie sich in einem halben Jahr noch mal.” usw.

*Und wie verhält sich jetzt ein Gespraechspartner, der Bedarf hat?*
- Er will Details wissen. Er stellt inhaltliche Fragen.
- Er bringt ein Gespräch aktiv voran, indem er auch von sich etwas preis gibt.
- Auf die Frage: “Werden Sie fuer eine Lösung Geld anfassen?”, sagt er unumwunden Ja.

Das heisst nicht, dass er unsere Lösung kaufen wird. Es heisst nur, dass er investieren wird. …

Ich finde eine schöne Hilfe zur Unterscheidung zwischen Interesse und Bedarf. In Vertriebsprozess-Schritten gedacht, ist das der Unterschied zwischen einem Interessenten (Lead) und einer Opportunity.

Nun wissen Sie also, dass er bereit ist zu kaufen.
Bleibt die Frage: “Kauft er bei uns?”
Also auf, helfen Sie Ihrem Kunden, die richtige Entscheidung zu treffen.

Viel Spaß an Erfolg
Heik van Eckert